中国的很多国企开拓了大量与核心竞争力无关的业务，短期内也许会有回报，但从长远的角度来看，企业将找不到自己真正擅长的领域，因而是有害的。“股东比较倾向于专业化的公司，进而做出对自己有利的决定。”他认为，这些国企的治理结构应向控股公司转变，以成本为核心来提升企业的管理水平。
大多数中国人对罗尔斯·罗伊斯公司(下称“罗·罗公司”)的认识，可能还停留在其贵族轿车劳斯莱斯上，但这显然不能让罗世杰(JohnRose)爵士满意。他告诉《第一财经日报》，发动机才是罗·罗公司最引以为豪的产品，该公司目前是全球最大的船用发动机供应商和世界第二大民用、军用飞机发动机供应商。
在罗·罗公司工作长达21年之久，罗世杰于1996年开始担任全球首席执行官一职，他也是公司从1987年前国有体制下的无名小卒成长为行业领军企业的见证人。
术业有专攻剥离非核心业务
这样一段历史反复被人提及。1904年，平民亨利·罗伊斯和贵族查尔斯·罗尔斯相遇，两年后成立罗·罗公司，专门生产高档汽车劳斯莱斯。第一次世界大战爆发后，罗·罗公司开发出第一台军用航空发动机——“鹰”发动机。1971年，罗·罗公司的飞机发动机部门陷入财政危机后由英国政府接管，其后，汽车和飞机发动机两个部门被拆分。16年后，公司实现私有化并在伦敦股票交易所重新上市。1998年，宝马收购了劳斯莱斯汽车。
“罗·罗公司的核心竞争力产品是燃气涡轮机，我们不做与此无关的产品。”罗世杰解释为何把汽车业务出售给了宝马，执行产品的专业化策略。“我们并不擅长造车，在技术和能力上不能保证做到第一。宝马尊重这个品牌，并在质量方面保证领先，使劳斯莱斯(罗尔斯·罗伊斯的另一种译法)的名头更响，这让我们也受益匪浅；另一方面，我们主抓发动机业务，在这方面享有很高的声誉，也为劳斯莱斯锦上添花，现在看来，这是一个正确的决定，获得了一种双赢的效果。”
罗世杰说，1987年是罗·罗公司的转折点。其后，该公司确立在4个领域发展自己的核心产品，分别为民用航空、国防航空、船舶和能源。那时，罗·罗公司仅向5个民用航空项目提供发动机，市场份额不足10%，远远落后于两个竞争对手普惠公司(P ra tt &W h itn e y)和通用公司(GE)。但是现在，这一数字增长为31个，市场份额高达40%。2004年，罗·罗公司在全球民用飞机发动机领域的市场份额达到40%。
罗世杰认为，公司之所以能高速增长，与成功涉足上述四大领域密不可分。他现在仍然看好这几大市场的潜力，“这些都是增长中的市场，据我们估计，未来20年内，这几大市场的商机将会达到2万亿美元。”
在他看来，中国的很多国企开拓了大量与核心竞争力无关的业务，短期内也许会有回报，但从长远的角度来看，企业将找不到自己真正擅长的领域，因而是有害的。“股东比较倾向于专业化的公司，进而做出对自己有利的决定。”他认为，这些国企的治理结构应向控股公司转变，以成本为核心来提升企业的管理水平。
波音737的教训让罗·罗公司浴火重生
与波音和空客一样，罗·罗公司日前也预测未来20年，中国对民用飞机的需求将以一个较高的速度增长，但业内有一种担心，中国的民航市场可能会出现运力过剩的情况。对此，罗世杰表示，中国的航空公司都在大量增加订单，也可以反映出他们对未来中国的航空市场持乐观态度。
去年12月8日，罗世杰代表罗·罗公司与南方航空(1005.HK)签订了6亿美元的供货合同，南方航空选用了遄达(Trent)900发动机来装配自己的5架空客A380，成为遄达900在中国的启动用户。
最新的空客A380和波音787也部分采用了罗·罗公司的飞机发动机，如何让5年前研发的产品适应5年后的市场需求？罗世杰认为，除了发动机产品本身的循环周期长，不像IT产品更新快外，还和公司的投资战略有关。
